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有很多创始人本身就是技术研发专家。比如，马化腾、雷军都是计算机系的“IT男”，埃隆马斯克在兼任公司CEO和首席技术官。也有很多生物科技领域的科学家、博士，他们掌握着一些核心科技，然后去创立一家公司，去解决新的消费痛点和行业痛点。 但从专业的科技人才转型成为综合型的行业领袖，并不容易。这其中可能要跨越哪些门槛儿？会历经怎样的心路转变？ 近期，新增长学院携手国际基因组学大会（ICG）组委会，邀请学界、企业界代表，主办“生物经济与新增长”专场，探讨产业发展相关议题。《哈佛商业评论》中文版新媒体主编、新增长学院发起人麻震敏与嘉宾一起加入议题讨论，共同呈现生物经济与新增长的广阔图景。 以下内容整理自本次专场特别对话：产业圆桌：从科技人才到商业领袖（本篇为生物经济商业周第4篇） 对话嘉宾：钟承东益普索IPSOS中国用户体验研究院院长 邹瑞阳MiRXES觅瑞集团联合创始人&首席技术官 刘滨磊 武汉滨会生物科技股份有限公司创始人 刘 玥 《哈佛商业评论》中文版新媒体中心策划总监

增长金句

·科研人员对商业化的解读、对产品落地的想法和市场人员对产品的想法有时是矛盾的。目前看，这是一种必然存在的矛盾。·做决策需要回到一个本质——“人”。当思考不清楚，当不知道如何做决策时候，我们回到这个原点，看看我们的目标人群到底是什么样的，他们需要的是什么，他们对我们的产品和服务如何反馈，然后才下决策。·作为企业管理者，要多与团队交流公司愿景和方向，让愿景成为整个团队前进的的原动力，有了原动力再处理其他所有决策问题时会更灵活、自由一些，也能让公司在复杂的商业环境成长更快。·从科研工作者到管理者，是一个边走边摸索，不断迭代和完善的过程。作为管理者，要知道团队中谁最合适做什么事情，然后把整个任务分解，以达到预期的目标。

穿越“困惑”

“回国以后在公司参与管理至今有12年了，从一名科研人员变成一位高科技产业化企业的管理者，这个转型过程实际上很长。”武汉滨会生物科技股份有限公司创始人刘滨磊说道。刘滨磊也是肿瘤免疫方向的大学教授，现在的日常模式是上午在大学里面教课，下午回到公司做CEO。 “我的体会是，在大学里面无论是教学还是做科研，基本是围绕本专业，非常聚焦。但是一旦回到公司，每天要操心，每天早上一睁开眼，就要面临很多复杂的经营管理问题。尤其是企业越做越大的时候问题就更突出。”刘滨磊感慨道。 这种从聚焦到发散的磨合之痛，MiRXES 觅瑞集团的联合创始人邹瑞阳也感同身受。2016年，邹瑞阳带着MiRXES的生物科技技术以杭州市A类人才的身份回到中国创业。如今也兼任MiRXES 觅瑞集团的首席技术官。邹瑞阳最大的体会是做科研时，追求的是在科研道路上实现新的创新成果，但在公司运营和管理中，管理者则需要将更多精力投注在新品研发和市场推广上。这其中科研人员对商业化的解读、对产品落地的想法和公司的市场人员对产品的想法有时是矛盾的。 加之企业管理和运营并没有标准答案，所以管理短板也暴露出来。尤其当面临公司生存的短期压力以及长期的科研投入的权衡时，以及不断实现创新的挑战和市场压力时，“经常的状态是做什么都是不对的，我们会慢慢怀疑自己，否定自己，这会导致很多时候难以决策。”邹瑞阳称。 “的确，找平衡非常重要。”刘滨补充说道，尤其是做生物制药，从最开始的研发到临床，整个流程非常长。作为公司的主要管理者，需要对每一个流程节点都要非常熟悉，每个过程之间做好充分协调，稍有不慎就容易出问题。 益普索IPSOS中国用户体验研究院院长钟承东坦言，他也是从一名专业的技术人员成长为一名企业管理者。当初最大的困惑就是，做科研要聚焦于自己和科研团队，做企业管理者面对的不仅是整个团队和公司内部问题。同时，管理者还要面临很多不确定的外部因素。 钟承东结合自身的职业成长路径分享说，最开始做专业研究的时候专注的是一些所谓的方法。到了管理层，需要关注一些管理思想，管理者既要对管理流程体系把关，去推动指标落地，也要去落实管理者的一套管理思想。这是从科研人员到管理者，两种角色非常大的差异。

回归管理本质

那么，从科技人才到管理者的转变过程中，科研工作者的优势如何转化到公司管理中，进一步化解管理难题和企业增长问题？ 在邹瑞阳看来，科技人才从事的大都是在分析问题、解决问题，以及寻找科学的正确答案的研究，大家的普遍优势是，有计划性、有坚韧性，看问题比较透彻，而且解决问题，分析问题的逻辑较强。这也有助于从科研到管理的转型中，保持着找到问题本质的能力优势。 现在，邹瑞阳会利用自己的这些能力优势去解决“管理困惑”。“其实公司内部的科研人员和市场营销人员在商业化、产品落地上的矛盾是一种必然存在的矛盾。作为企业管理者，要保持高效的沟通和开放心态，做好团队沟通达成共识。再者就是多与团队交流公司愿景和方向，让愿景成为整个团队前进的的原动力，有了原动力再处理其他所有决策问题时会更灵活、自由一些，也能让公司在复杂的商业环境成长更快。”邹瑞阳称。 刘滨磊也表示认同，他补充道：从科研工作者到管理者，是一个边走边摸索不断迭代和完善的过程。作为管理者，要知道团队中谁最合适做什么事情，然后把整个任务分解，以达到预期的目标。最终，做生物技术企业，还是要以市场和产品为导向，在这一过程中，要不断的保持创新力和保持生命力，还有不断提升学习的能力，尤其学会与人打交道。 在公司管理中的感悟也会反馈到他的教育培养中。刘滨磊说：“如今在高校培养研究生时，我们也希望他们接触的涉猎面更广一点，掌握的技能更丰富，慢慢经过一些实践，最终让他们在做研究的过程中既能够掌握全面的技能，又能够很顺利的毕业，未来能更快适应商业环境。” 对此，钟承东也分享了他的行业观察：近几年，很多企业的管理层做决策越来越谨慎，因为面临的社会环境的不确定因素越来越多，还有来自行业内外的挑战。但是，做决策需要回到一个本质——“人”。因为无论是什么商业形态，最终都离不开人。 “从这个角度来说，我们可以回归到一个原点，对于人的探寻和研究。我提供的产品和服务，无论是高科技产品，还是我的日常生活的产品和服务，最终都是给人提供的。”钟承东给管理者的一个建议是：当思考不清楚，当不知道如何做决策时候，我们回到这个原点，看看我们的目标的人群到底是什么样的，他们需要的是什么，他们对我们的产品和服务如何反馈，然后才下决策。

编辑｜朱冬

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